疫情就如一面“放大镜”,放大了每一家企业的财务报表!

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​近日,清华、北大联合调研了995家中小企业的现状,其中一项是——如果不开工,企业还能维持多久?
 
数据显示,34%的企业只能维持1个月,17.91%的企业能维持3个月,仅9.96%的企业能维持 6 个月以上。

 

“预计本次疫情对公司2020年营收影响程度”这项中,29.58%的企业估计疫情导致2020年营业收入下降幅度超过50%,只有4%的企业认为下降幅度低于10%。
 
几乎所有的数据都指向了三个字——现金流,现金流,现金流。
 
而最近小编看到刷屏朋友圈的一些观点,也大多如此。比如,朱啸虎发朋友圈称:今年比非典还严峻,对很多创业企业是生死关,一定要严控成本,死卡现金,最少要保持假设没有收入的情况下6个月的现金,最好有12个月,根据这个来倒算成本。
 

吴世春认为:收入突然降为0时,企业账上的现金可用月数超过18个月,非常安全;超过12个月是相对安全;低于6个月处于危险边缘;只能维持3个月,则处于危机之中。

 

按照投资人的观点,企业现金流维持6个月只是个及格线,而按照上述调查结果看,有90%的中小企业不合格。

 
如今,疫情持续快一个月了,虽然有企业陆续复工,但大多数企业依然只能靠远程办公。尤其是对于餐饮、教育、旅游、娱乐等需要线下聚集开展的行业来说,更是雪上加霜。
 
血流得越多,生存的机会越渺茫。最近陆续有企业采取行动。
 
比如,通过融资来“输血”。公开哭穷的西贝董事长贾国龙,目前已获得来自浦发银行北京分行4.3亿元的授信,甚至还有一堆投资机构排队想投。
 
再比如,通过缩减人工成本来“止血”2月10日,新潮传媒复工第一天,就宣布减员500人,高管集体降薪20%。
 
疫情,就如同一场企业现金流的终极大考。那么,企业该如何“救命”?想要长久发展,又该如何储备现金流?下面就来看看大头的分析及企业案例。

企业应储备多少现金流?一方面看公司所在行业,一方面看公司的行业地位。

 

从行业看,餐饮、工程类公司的现金流储备往往比较少,而白酒、医药公司的现金流一般比较充沛。

 

从行业地位看,在行业内部拥有优势地位,现金流的储备就会相对较少。比如格力电器在行业内拥有强势地位,有许多应付账款,而应收账款较少。

 

为了保持现金流,我认为企业有以下几方面可以做:

 

1. 控制支出。寒冬时尤其要管控好市场营销费用,也不要盲目扩张,盲目举债;

 

2. 管理应收账款。既要注重应收账款的数量不要超过收入速度,也要注意应收账款的质量,把呆账、坏账控制在一定范围内。

 

3. 掌握好融资节奏。不要等要用钱时才去融资,要在寒冬到来前备足粮草。

 

4. 提高在行业内部的竞争优势。

 

目前,市场上很多观点认为疫情抑制了人们的短期需求,从长期看没有大影响,因而对企业影响不大。实际上这种观点是从行业角度来考虑问题,而非站在企业角度。

 

短期的经营困难可能直接导致部分企业被淘汰出局,而大规模的类似事件发生可能引发系统性风险。

 

所以,这时候国家要积极鼓励企业复工复产,金融政策要向小微企业和民企倾斜,因为他们的现金流压力最大。

 

民企也要积极自救,短期看开源的可能性不大,节流非常关键,不该花的钱不花,员工工资和奖金延迟发放等,都是面对困难的举措。

 

 

01
寻找股东融资
 
 
股东拿钱进来之后,有两种处理方法。一种是股东追加投资,这会影响股权结构,很多公司可能不会轻易这么做。
 
另一种是把这部分资金当作股东的借款,给股东一个高利率,等度过危机后再连本带利还给股东。就算公司倒闭,股东借款的偿还优先级是在股权之上的,这也会保护股东这部分的利益。
 
02
尽快卖出存货
 
 
存货打折出售换成现金,这可能需要牺牲一点利润。

 

 
03
向客户预收款
 
 
假如你是做连锁火锅店的,可以向顾客卖储值卡,一次性储值2000块,以后吃火锅打6折(大幅高于平日折扣)。
 
未来会损失一些利润,但短期可以通过预收款获得一些现金流来救命。
 
04
提前收回应收款项
 
应收款项会遇到的问题是:别人家也没米下锅了,怎么办?可以借助三个金融工具。
 
第一种,应收账款质押贷款,把应收账款的收款权抵押给银行,做短期的贷款融资,日后要按约定期限偿还贷款和利息。
 
第二种,应收账款保理,把应收账款转让给银行或者保理公司,他们会根据风险折掉一部分资金成本后,把剩下的资金先行给你。做保理后,应收账款的所有权就转让给了银行或者保理公司,到期由他们直接收回款项。
 
第三种,应收票据贴现,用未到期的应收票据来向银行融通资金,银行会按票据的应收金额,扣除一定期间的贴现利息后,将余额支付给你。
 
05
延期支付应付款项
 
 
指的是在一定期限内的应付账款、银行利息、房租、员工工资、社保费用等。这块可以密切关注所在省市的一些政策。
 
另外,如果一些员工不着急用钱,可以延期领取工资,支付一定的利息,比如年化12%,相当于员工把工资放在企业这做理财了。
 
06
削减酌量性固定成本
 
 
新产品开发费、营销费、广告费、职工培训费等酌量性固定成本,特殊时期可以适当削减。
 
以上6种办法都能起到效果,但都有代价,要么需要牺牲利润,要么需要支付额外的资金成本。但都是为了救命,先救命,再争取时间治病。
 

 

 
困难时期,我们一直呼吁企业家尽量不要裁员,不要降低员工的基本工资,商之大者,为国为民,企业家需要承担社会责任,但现实是大量工资支出可能压垮企业的现金流。
 
我的建议是:疫情当下或等疫情过去之后的一段时期,中小企业在人力资源管理中推进使用“股权激励”,既可节约当下现金支出,又起到激励未来的作用。
 
现金流是企业的生命线,每个企业都在想方设法节约开支。蔚来汽车公布员工的十三薪可以选择拿股票,实际上也是用未来股权价值兑换当下现金支出的一种思路。
 
同时,目前也是企业筛选人才的好时机,从中挑选出价值观趋同,有潜力的核心人才作为股权激励对象或预备对象。
 
具体操作上,可以尝试推行限制性股权的激励模式,先鼓励核心员工出资(可以不直接掏钱出资,而是用远期收入折抵的方式)购买股权,再根据服务期及业绩完成情况分期解锁,使得激励对象获得完整的股权。
 
同时在全面薪酬中推行低工资、高股票组合或中工资、中股票组合。比如,将激励对象的现发薪资降为原来的80%,减少的20%可用来购买公司股权。
 
当然,选择权应该给到员工。
 
我认为,适时推出与运用好股权激励,或许能帮助企业重新建立组织关系,将真正为企业提供价值的人才深度捆绑,将危机转为机遇。
 

 
春节是乳品业的黄金销售季,线上线下都会出现全年的销售高峰。比如在电商平台上,往年蒙牛春节一个月的销售基本能实现900%的环比增长。
 
所以,乳品企业都会在奶源、原材料、产能等方面做充分准备,大量投入广告、营销等,把春节销售季当做一场必赢之仗来打。
 
这次疫情突发,带来冲击不可避免,尤其是物流方面,由于很多地方采取了比较严格的交通管理措施,导致我们的原料和产品运输时间都变长了,影响了生产和销售,提高了成本。
 
面对疫情,除了被动应对,我们还积极展开自救。
 
在上游领域,对与蒙牛签订长期生鲜乳购销合同的牧场给予“保收购”“保供应”“保运力”“保资金”“保运营”五项支持,既是为了布局未来,也是为了保证稳定的上游供应链关系。
 

在生产领域,从全球积极采购防护设备,除向抗疫一线捐赠外,也满足各工厂基本需求;在品牌宣传与销售领域,提高了电商、“天鲜配”等智能无人零售、无接触送货上门等新渠道、新服务力度。

 

此外,还向抗击疫情一线捐献现金与乳品等共计7.4亿元,以尽一家乳业企业的绵薄之力。

 
蒙牛能应对疫情冲击,得益于这些年一直保持着充裕的现金流水平,即便去年在国内外做了几个比较大的收并购案,但现金流依然很充裕,可以抵御突发风险。
 
还有一个关键是,20年来,蒙牛已经形成了一套覆盖全国、高水平的物流体系,这次在原料、产品和捐赠物品的运输中发挥了很大作用。
 

最后,我认为疫情对中国经济的打击是暂时性的,也不会影响中国消费升级的趋势。根据过往经验,较大的危机事件结束后,消费会迎来一波反弹。

2020年3月23日 14:13
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